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碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

时间:2017-11-11 08:33   来源: 互联网    作者:谷小金

碧桂园—不可模仿,不可复制

2017年上半年,碧桂园销售金额2889亿,排名全球第一,从成立到全球第一,碧桂园只用了25年。

为什么特地写出碧桂园(Country Garden),笔者认为,Country Garden更能反映碧桂园的核心特色,碧桂园项目遍及全国,是国家的花园,同时在三四线城市有着庞大的根系,又是悠然闲适的“乡下”花园。

目录

前言

一、学不来的土地投资:大陆已插满碧桂园的小旗

1。节奏:稳进与猛攻收放自如

2。布局:三四线区域竞争空白

3。大小:适时转变紧跟发展

二、学不来的开发速度:全产业链、单一产品线、4个月开盘

1.高度成熟的内部产业链

2。标准化生产单一产品线

3.快开发、高周转保证效率

三、学不来的项目销售:接地气的人海营销

1。针对“C端”的营销

2.全民营销逐步升级

四、学不来的管理层:愿意分钱、愿意放权

1.同心共享制度,从员工到老板.

2.区域公司管理,从集权到放权

结语

前言

2017年上半年,碧桂园的销售额达2889亿,销售排名首次位列第一,销售面积为3226万方,远超万科与恒大,这也与碧桂园重点布局三四线城市、销售均价较低相关,同时,碧桂园净利润也低于两巨头;可以说,碧桂园成功夺冠在于“量大定江山”。

图表:三巨头2016年及2017年上半年业绩对比

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

回顾碧桂园近6年的销售额,从2011年的432亿至2017年上半年的2889亿,碧桂园经历了三次高位翻番,成为行业内唯一一家尽享2013年、2016年行业红利的房企,接连三次的销售额翻番绝非偶然,其背后是碧桂园恰时的战略与强大的专业能力。

本文从两个层面介绍碧桂园的成功之路:

一是房地产开发路线层面:从土地投资到项目开发、最后到项目销售;

二是企业营运的支撑层面:主要讲述企业的跟投制度及区域公司管理。

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

一、学不来的土地投资:大陆已插满碧桂园的小旗

2012年底,碧桂园土地储备为5545万方,截止至2016年底已达16804万方,4年间将近增长三倍,土地储备的大规模增长主要在2013、2015、2016年三年。与土地规模相对应增长的是项目个数的增加,截止2017年6月30日,碧桂园在中国大陆已有959个项目,分布在中国大陆的29个省份、自治区及直辖市的191个地级市。

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路
碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

1.节奏:稳进与猛攻收放自如

自2007年起,碧桂园就在不断地开疆拓土,其项目省份/直辖市布局数量已从2007年的8个上升至2017年的29个。同时,其全国化扩张步伐并没有呈现出明显的地域倾向,而主要是依据整体行业行情进行区域扩充。

2007年至2013年,碧桂园区域扩张稳步推进,每年保持新进入1或2个区域;2013年是碧桂园全国化布局的重要一步,该年内碧桂园新进入8个省份,并且在几个省份同时拿下几个项目;2013年以后,碧桂园几乎涉足中国大陆90%以上的省份/直辖市,开始逐步进行区域深耕,增加省份/直辖市内的项目数量。

图表:2007—2017H1碧桂园项目布局

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路
碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

从土地投资上看,碧桂园投资节奏与行业周期保持高度契合,能够踩准2013年与2016年两个行业爆发点——2013年集团项目数量猛增45%、2016年集团项目数量猛增90%;整体行情一般时保持稳步扩张、整体行情火热时开始猛烈进攻,在节奏把握上收放自如,同时结合碧桂园较快的开发周期与强劲的销售团队,促使其能够赚足行业利好。

2.布局:三四线区域竞争空白

在区域布局上,碧桂园深耕三四线、甚至五六线城市,这些城市鲜有大型房企进入开发,相比于一二线城市,碧桂园进入的是竞争空白领域,无竞争环境给碧桂园带来了充分的发挥空间。

以2013年为例,碧桂园在2013年已初具规模,销售额首次突破千亿,与其他同等规模的房企相比,碧桂园深深扎根在三四线城市。截止2013年底,碧桂园共有国内项目168个,其中,三四线项目128个,占据了所有项目的绝大部分。

不论是在市场较为成熟的三四线,还是在市场尚处发展状态的三四线,多个城市内均没有万科地产、保利地产及中国恒大的涉足。这些三四线城市内开发商多为区域性房企,因此,碧桂园首先占据了规模优势与专业优势,后期开发事半功倍。

图表:2013年碧桂园项目个数与面临的竞企项目对比

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路
碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

土地投资城市布局在竞争较少的三四线,城市内区域选择上,碧桂园一般避开主城区,选择政府新区,大幅减少了企业的土地成本。“选新区不选旧区”这一点也被后来进入三四线的房企争相模仿。

3。大小:适时转变紧跟发展

单项目开发上,碧桂园项目建面也随着企业发展而演变,2011年,碧桂园持做未来发展项目建面在50万方以上的项目数量达45,几乎占比60%,到2012、2013年,这一比例持续降低,碧桂园的“大盘”比例下降。

截止2016年末,所有处于不同状态的碧桂园项目中,建面50万方以下的项目占到主导,占总项目个数的比为76%。碧桂园由三四线城市走向二线、一线城市,受制于市场土地供应,大盘项目较少。

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路
碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

以上海地区为例,2015年到2017年上半年,碧桂园通过招拍挂获取9块土地,规划建筑面积最大的一块也仅为15.8万方,7块土地建面均在10万方以下。同时,拿地溢价率较低,土地成本控制较好。

表:2015—2017H1碧桂园上海新增土地储备明细

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

碧桂园在三四线一般采用快周转模式,想要在三四线的城郊新区实现快速周转,要具备两个核心因素:一是房子建得快,二是房子卖的快。碧桂园集团控股了房地产产业链多个上下游公司,同时还有着强大的营销团队。

二、学不来的开发速度:全产业链、单一产品线、4个月开盘

2017年上半年,碧桂园取得营业收入777亿元,同比增长35%,其中,出售物业获得的收入为745亿,同比增长34%,增长最明显的是提供建筑、装修及装饰服务,获得营业收入11亿,同比增长475%。预计随着2016年销售金额的结转,碧桂园全年营业收入将持续上升,此外,建筑、装修及装饰服务增速十分突出,2017年上半年该业务营业收入同比增加475%,成为增长最为显著的业务。

图表:碧桂园2012-2017H1营业收入(亿元)构成

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

1。高度成熟的内部产业链

碧桂园集团是一家纯正的地产集团,旗下100%为地产业务及地产相关业务,在垂直化业务运营上,碧桂园做得十分完善与系统。房地产开发方面,碧桂园业务分为地产、酒店与物业部分,此外,碧桂园也囊括了建筑、装修及设计、物流等产业链链条。

从拿地、规划设计、建筑施工、产品营销到后期的物业管理,碧桂园都具备完善的产业链,确保碧桂园对房地产开发的控制力度。同时,最重要的一点,高度垂直的产业链是碧桂园能够批量生产的重要支撑。

图表:碧桂园部分子公司(除房地产开发与酒店经营板块)

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

由于碧桂园具备项目设计、建筑、装修、销售直至项目建成后的物业管理能力,整体项目操盘上,也能够保证多项业务前置,实现全生命周期操盘。如在土地获取前,就已完成规划方案和户型设计,保证快速开工规模化生产,碧桂园的开发模式是房地产工业化的高度聚合。

图表:碧桂园工作前置

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

同时,建筑业务服务于房地产开发,更具指向性,建筑板块多项技术荣获专利,“SSGF”工法为碧桂园建筑施工采用的一项新技术,2017年上半年,碧桂园率在东莞茶园项目上首次实施了该项技术。该项技术有助于提升房屋质量,加快建造速度,在节约工期及管理成本上也有较大功效。

2。标准化生产单一产品线

碧桂园曾提出打造三四线的“劳斯莱斯”概念,典型项目如“碧桂园·十里银滩”、“碧桂园·凤凰城”等,而实际从本质上来看,碧桂园的产品线极其单一。

以深圳碧桂园·十里银滩、青岛碧桂园·十里金滩、武汉碧桂园·凤凰城、顺德碧桂园四处项目为例,可以看出四个项目的建筑风格与整体构造十分接近。项目均为欧式洋房,十里金(银)滩与其余项目的不同之处在于其地理位置不同,深圳项目及青岛项目均紧邻海滩。

图:十里金滩、十里银滩及凤凰城项目图

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

除了项目建筑构造与风格单一外,几乎每个碧桂园项目都有别墅,多为别墅、塔楼、小高层、高层等组合形态出现,以增加项目绿化等基础设施配套,提高项目本身溢价。

2017年上半年,碧桂园销售金额2889亿,按物业类型来分,高层住宅类占比79%,低层住宅类13%,车位及商铺类8%;对于扎根于三四线的碧桂园而言,其土地容积率一般低于一二线城市,而高层占比较高就意味着,碧桂园有更多的土地建设景观、绿化及其他小区内配套。

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

继项目在中国“复制粘贴”之后,碧桂园想去扩展全世界,于是有了开发周期20年的森林城市,同样是选择发展中且靠近发达国家新加坡的马来西亚,有点像靠近一线的三四线;建筑风格上从洋房风转变为国际化的现代风;值得注意的是,虽然是国外项目,但项目主要定位群体仍是中国人,所以难称得上是国际项目。

3.快开发、高周转保证效率

碧桂园的高空翻番必须以项目的快速发展为基础,2016年企业新增项目(含不同业务状态)344个,数量几乎翻了一番,而企业员工人数从2015年底68150人上涨为94450,仅从这一点看,碧桂园的开发速度进一步提升。

从2014年至2017年上半年,碧桂园开盘时间一直维持在7个月以下,2015年,项目开盘时间仅为4.3个月,对于一个项目分布在全国各地,项目环境差异性巨大的房企而言,这个开发速度相当惊人。

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

从2009年至2016年,碧桂园的存货周转率先下降后上升,最低点也维持在35%,与行业平均水平相比,碧桂园的存货周转速度较快,与企业的高速发展相一致。

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

标准化生产单一的产品,似乎与通常的产品差异化相悖,所以,碧桂园具备独特并与其自身相符的项目销售模式。

三、学不来的项目销售:接地气的人海营销

从2007年至2017年上半年,碧桂园销售费用率先升后降,管理费用率先降后升。2013年,销售费用率达到较高水平,为7%,此后几年间一直下降,2017年上半年销售费用率为4%。2013年之前,碧桂园在营销比例投入上不断增加,2013年之后,碧桂园品牌辨识度增强,营销费用率逐步减弱。

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

1.针对“C端”的营销

碧桂园在项目营销与品牌推广方面一直比较强势,最让人印象深刻的还是2016年碧桂园森林城市的全国化营销,从线上的电视媒体、网络平台,一直到线下所有碧桂园售楼处统一的森林城市展板,森林城市的覆盖面非常广泛,2017年是碧桂园成立25周年,公司曾买下微博客户端界面广告庆生。

2008年至2017年上半年,碧桂园广告开支占销售金额之比一直在3%以下,2016年达到广告开支费用高峰39亿,2017年上半年广告开支下降到7亿,仅为销售额的0.2%,广告开支已大幅缩小。

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

整个房地产行业,碧桂园一直十分注重针对“C端”的营销。选取亿翰智库公布的2017年1-8月销售金额排名前十的企业,分析这些企业的logo与企业愿景,其中,碧桂园直指客户端的企业——给您一个五星级的家。而其余十强内企业多表述企业自身的价值观或自身特点,与客户紧密度较低。

图:亿翰智库2017年1-9月销售金额TOP10企业logo

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

除了基本定位外,碧桂园对客户群体的界定也十分明确。2015年之后,碧桂园在公布业绩公告时,对土地储备项目的指向客户有明显定位。2017年上半年,碧桂园59%的销售金额来自位于三四线城市的项目,但是目标群体却分别定位于一线、二线与三四线;8%的销售金额来自于位于一线的项目,15%的销售金额来自于目标一线项目,也就是说,碧桂园其实把部分二线、三四线项目卖给了一线客户。

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

这种错位销售的方法主要由两个有利点,一是能够扩大客户群体,减弱房产不动产的地理属性,二是能够增加项目溢价的可能性。

2。全民营销逐步升级

图:碧桂园全民营销体系

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

除了过去的人海战术,碧桂园在客流选择上也更为精准。2017上半年累计到访交楼率为99。2%,相比去年全年95%的累计到访交付率提升了4。2个百分点。

以碧桂园在海南的旅游地产碧桂园·珊瑚宫殿为例,项目客户群体分布在大陆各地,人海战术往往难以选精选意向较高的客户,海南碧桂园携手汇联金控,在全国推行“送房宝”产品。业主购买一定额度的“送房宝”,并且锁定两年,两年后本金退还业主,金融产品的收益可抵扣房子的首付款,这种产品创新迅速吸引到广大购房者,碧桂园·珊瑚宫殿首开即实现30亿销售额,创下片区销量冠军。

四、学不来的管理层:愿意分钱、愿意放权

由于规模上的扩张以及大量位于三四线的项目,碧桂园的人均营收较低,对比2011年至2016年的数据,碧桂园的人均营收基本一直低于万科地产与中国恒大,2016年,其人均营业收入162万元,低于万科地产的413万元、中国恒大的237万。

仅从整体分析,碧桂园在人力资源方面弱于万科与恒大,从内部结构来看,碧桂园的跟投机制及内部区域管理仍有可借鉴之处。

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路
碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

1。同心共享制度,从员工到老板

碧桂园从2014年10月开始推行项目合伙人机制,集团所有新获取的项目均采取跟投机制(集团及项目管理层需跟投不超过15%的项目股权);要求公司项目高管必须以少数股东权益的形式参股项目,其他员工自愿参与;当项目取得收益、资金回笼后,可以再投资下一个项目,项目实现盈利时进行分红。

截至2017年6月30日:

? 已有733个项目引入合伙人机制, 402个项目开盘在售

? 累计合同销售额达人民币4247亿元

? 集团投资公司投入人民币7.2亿元本金

与其他房企相比,碧桂园需要跟投的管理员工更多,集团董事、副总裁、中心负责人、区域总裁、项目经理、区域营销和项目营销负责人必须跟投;其他集团员工可自愿投资所有项目;跟投额度更大,跟投额度15%,远超万科地产、绿地集团、招商蛇口等企业。

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

此外,在跟投项目界定上,碧桂园更为宽松,所有获得的新项目均采取跟投制度,同时项目有盈利时,就可以分红,可以说,是一个十分“实在又实诚”的跟投制度,较高的利益吸引了多个员工跟投,与员工的利益捆绑使员工转换为“老板”,起到较强的激励作用。

图表:碧桂园、万科、绿地跟投机制对比

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

2。区域公司管理,从集权到放权

碧桂园集团总部下设13个分支部门,分别负责集团的运营管理、人力资源及营销管理、财务管理、产品管理及海外事业。从部门设置看,每部分的职能部门设置较为平衡。

图:碧桂园集团总部机构设置

碧桂园CountryGarden:不可模仿、不可复制的成功之路

碧桂园目前共计有60多个区域公司,2013年之前,集团内土地投资决策权集中在集团层面,由集团总部统一决定土地获取,2013年,拿地权利下放,区域公司有了更大的自主权,质量好、交易急的土地可越过集团投资管理中心直接交由土地决策委员会审理通过。加快了集团获取优质土地的效率。

集团放权放的是土地投资权,财务决策权仍集中在集团高层,主要由两点优势:一是碧桂园区域公司较多,集中管理财务有助于区域公司内部的现金流平衡,二是清晰洞见区域公司营运状况,做到优良监督。

结语

目前,很多企业都在学习碧桂园,有些企业已经开始在三四线布局,而碧桂园的成功是“历史的成功”,其做法不能完全复制,三四线城市已有一个碧桂园;三四线的房地产进程已经超过了城市化进程、再进三四线已难有获利。

2016年、2017年两年,碧桂园开始更多地布局一二线城市,同时逐步涉足其他相关性业务,截止2017年上半年,碧桂园已经布局15个长租项目;碧桂园首个科技小镇惠州潼湖科技小镇已在建设中(截止2017年底计划建设10个);2017年9月12日,通过收购获取香港一个3.6万方的项目。

碧桂园一系列的新动作反映,在房地产行业处于下半场、房企面临转型的时刻,突破将成为新的竞争点。

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